永乐家电经历了八年家电零售业巨大变革的洗礼，从成立初年销售额只有100万，到2003年实现销售突破100亿元，销售产品达5万种，在上海、江苏、浙江、广东、福州、河南等地已拥有超过六十家的家电连锁大卖场，保持了年年翻翻的超常规发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。公司总裁陈晓获得2003年度“中国零售业十大风云人物”殊荣。
陈晓，1959年初出生于上海，1985年开始从事家用电器销售，1992年担任某国营家电公司常务副总经理。1996年，他带领47位员工，集资近百万，创建上海永乐家电，任董事长。2003年12月，陈晓兼并广州东泽，首开国内家电连锁业并购先河。2004年底永乐成功引入美国摩根士丹利战略投资。 2005年7月，宣布以不高于1.4亿元的价格收购台湾灿坤在内地的半数门店。2005年10月14日，陈晓率永乐在香港成功上市。正当他准备大展鸿图之际，国内家电连锁店数量第一的国美电器，突然于2006年7月在香港宣布并购永乐家电，这场迄今为止最大的家电连锁业并购案耗资52.68亿，轰动全国，而在合并正式落下帷幕的第12天，陈晓担任国美电器总裁。2007年12月14日，国美宣布通过第三方机构收购大中电器。陈晓成为国内最大的家电企业的掌舵人。2008年11月任国美集团总裁兼任董事会代理主席，2009年1月16日起，陈晓出任国美电器董事局主席，同时兼任总裁。2010年6月28日起，国美董事会同意公司主席兼总裁陈晓辞去总裁一职，陈晓任国美电器董事局主席。2010年9月28日国美股东特别大会陈晓留任国美董事会主席。国美大股东黄光裕提出的动议，除了取消董事会增发授权得以通过外，其他议案支持率均低于反对率约3个百分点。董事局主席陈晓、董事及副总裁孙一丁均得以留任。国美电器2011年3月9日发布公告表示，现任董事长陈晓将辞去董事局主席一职，由大中电器创始人张大中接任。
实在没有想到，2004年销售总额达160亿元的永乐家电，其管理总部竟在上海南汇区周浦镇一条乡间气息尚未褪尽的街道上。 不过，永乐公司董事长陈晓对此似乎不以为然，他的微笑里还有些自得。他说，沃尔玛总部不也曾在乡间嘛。两个小时中，陈晓共变换了三种姿势，谈论了他的传奇故事以及永乐的8年。没有回头路“我与永乐之间，简直就像一个传奇故事。”
陈晓率领46位同事共创永乐家电的经历，的确已经成为一个故事。事实上，陈晓与永乐关联在一起至今已经12年。不过，前4年尽管他一直担任副总经理，一切似乎并不属于他。“我经历了原永乐电器初创、辉煌、衰落与死亡的全部过程。1996年最后一刻，公司高层无奈宣布因决策失误倒闭时，我们实在太痛苦了。”“在当时的国企，我们很难掌握自己的命运。我们为这个企业付出很多，最后时刻难以面对离去的事实。但是有一种朴素的感情还在，那就是，我们为什么自己不能把握自己的命运?”
于是，47人共同创业的故事诞生了。“下海激情与难以割舍的感情纠结在一起，我们根本没有回头路。”陈晓说，“我们付出了许多，心理上难以放弃。因此，我们47人决定以100万元买断永乐电器的品牌。”“假如经营不善，我们四处借来的钱很可能血本无归，对我来说，差不多也是倾家荡产。老实说，在46位同事的信任基础上，我的压力很大，心里有一种悲壮感。”陈晓认为，他在最后时刻能够表现出勇气，担任46人的领导，除了他之前的工作能力得到大家认可之外，与他的人生遭遇紧密关联。
“一个人的幼年经历会对他产生很大影响。”陈晓说，“我的童年很不幸。我出生在年代，1岁时得了小儿麻痹症，大病一场，最后一条腿残废了。10岁那年，父亲又过世了。也许人在逆境中会产生超越的念头，当时我就有一个模糊的想法，一种补偿心理，那就是一定要创造些东西，使那发生过的不幸，不再发生。”
而促使他真正认真思考这个问题的，却又是他成年之后的又一次家庭变故。1993年，陈晓的妻子身患重病，四处借钱医治、债台高筑后，依然未能挽回妻子的生命。“那时，我在永乐任常务副总，在别人眼中，我有着不错的前途。但是作为主要经营者，我感到很无奈的是，我付出了很多，得到的却很少。我连家人的不幸在经济上都无法去承受。”“这是一段痛苦的经历，每当我想起那40万元债务，我对财富的渴望都会被唤醒。我想，有一天，我一定要自己去创造事业，创造财富。”陈晓说。
但是，他没有想到，这一想法竟然是在自己任职的公司倒闭的基础上才得以实现，似乎有些残酷。
谈起永乐品牌这8年的辉煌，陈晓说，实在太偶然了。“尽管我们都有家电渠道经验，但是由于资金实力非常弱，我最初的经营思路相当原始——进口电器，代理批发，以品种数量、低价争取短时间内获取资本。”陈晓说，“当时我们打出的口号是‘千种品牌，万款家电，总有一款适合你’，除了价格，其他具体市场操作手段并没想很多。”
但是，由于永乐家电是当时上海首家家电专业零售、批发卖场，它打破了上海家电市场原有的国有企业一统天下、价格居高不下的局面，永乐很快俘获了上海老百姓的消费心理。这种快速发展的势头一直持续了三年，永乐在这三年内，迅速完成了资本的初步积累。陈晓说他非常怀念那三年的激情时光，他认为，在激情中创业、工作，能够焕发出无穷的力量。
但是，当公司的财产达到相当的数量时，这种激情却很快被一种“小富即安”的思想稀释了。1999年，永乐家电经历了一次人事动荡。当初一同下海的47个人，有7人离职而去，其中包括一名副总经理。 “那是一次‘小富即安’的思想暴动，也是一次分家。3年里，我们的确赚了一大笔钱，大家开始对个人与企业的未来以及两者之间的关系迷惘起来。一些人的财富已得到了相当的积累，不愿再承担未来风险。”陈晓说。陈晓说他能够理解离别者的想法，“每个人都承受了三年的经济压力，为重造永乐付出了很多，我永远感谢他们。”陈晓说。
1999年，永乐家电放弃单纯的批发零售，开始转向连锁经营，并不断进行服务创新。这一变革颇有成效，从1999年到2004年，永乐门店发展到108家，2004年总销售额高达160亿元。
“事实上，我自己也在变，一直在想，三年激情过去之后，我需要凭借什么领导企业。”陈晓认为，那时他开始对企业的经营理念逐步有了自觉，“感觉非常兴奋”。在他眼里，永乐家电是一家流通服务型企业。
“这8年，永乐人依赖我，是因为我的工作给了他们信心。但是我毕竟不是天才，永乐有它自己应有的发展规律。”陈晓说。
2003年底，感受到数码产品发展的潮流，陈晓决定，2004年，永乐要在上海要开50家数码专卖店，并亲自做了提案，“自我感觉很不错”。由董事会提出后，很快得到了经管会全票肯定。但是，数码专营店的形式并不成功，计划建造的50家店只开了一家，最后草草收常这件事对陈晓触动特别大。陈晓说，他曾坐在办公室里闭门思过几天。之后，他专门召集公司各部门负责人对自己的决策进行反思，最后明文规定：凡有董事长的提案，若没有反对票，该提案将不准通过。
“我自己清醒，还是犯了‘老板拍板’的错误。这是民营企业的通。
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