百胜软件 爱分析 《消费电子行业数字化转型白皮书》重磅发布!

3 月 29 日,百胜软件、百胜智库成功举办的 2023 年首场 标杆走访 研学活动来到了小熊电器。活动汇聚了来自德尔玛、追觅、曼秀雷敦、淘通、周大生珠宝、Babycare、Usmile、VIVO 等品牌的 80 多位企业家、业务负责人,大家通过实地探访、座谈研讨、案例品鉴、圆桌对话等完成研学实践。

src=活动现场,百胜软件携手爱分析,重磅发布了《消费电子行业数字化转型白皮书》(以下简称 白皮书 )。白皮书从消费电子行业分析、消费电子行业数字化重点理论与解析、消费电子行业成功案例实践解析三方面,对消费电子行业发展趋势、消费电子行业企业在数字化发展中面临的诸多痛点及其解决思路、解决方案实践进行了系统阐述,为行业数字化转型升级发展提供了新思路。

消费电子行业品类丰富,包括传统电脑、相机、音响等传统电子产品与智能手机、平板电脑、可穿戴设备、智能小家电等智能电子产品。

受疫情、消费者购买力、经济发展等因素影响,近两年来,包括中国市场在内的全球消费电子市场整体发展疲软,部分细分市场的产品库存量远高于安全备货水平,消费电子行业整体进入存量时代。

需求侧变化:消费者行为理性化、线上化、碎片化,客群下沉化,链路复杂化三大趋势并行。

从客群来看,国内消费电子行业的消费客群以 20-40 岁的年轻客群为主,从城市分布来看,除一二线城市外,下沉市场也日益呈现出较强的购买力。

从消费理念来看,消费者购买消费电子产品不仅关注产品基础性能,还极其看重产品的外观款式、个性化功能、购买便捷性、物流速度等服务与体验维度,对品牌的综合要求逐步提高。

从购买方式及购买行为来看,2022 年,实物商品网上零售额同比增长 6.2%,占社会消费品零售总额的比重为 27.2%。在线上化的同时,消费者的线上购买渠道也日趋多元化,除淘宝、京东等电商平台外,小红书、抖音、快手也逐渐成为常见购买渠道,消费行为进一步碎片化发展。与此同时,消费者的购买决策链路也日趋复杂化,可能会在小红书等内容平成 种草 ,后经过线下门店试穿试戴和体验,再进行多渠道比价后,在线下或线上的某平台下单购买。

存量时代下,为适应消费者的上述变化,消费电子行业企业更加需要明确自身在产业链当中的价值定位,更加聚焦产品及核心技术的研发、品牌与渠道推广,更加贴近消费者,加快产品迭代速度,专注打造个性化 爆品 ,抢抓消费者的消费场景与心智。

一方面,为适应消费者消费行为的多元化和碎片化、决策链路的复杂化,消费电子行业企业需要构建全渠道经营体系,对消费者全生命周期进行管理与分析,基于消费者所处的生命周期阶段和画像,实现精准营销。另一方面,消费者对物流时效、购物综合体验的关注度日趋升高,消费电子行业企业在进行全渠道运营时,需要高效识别和通盘管理来自不同触点、渠道的消费者订单,提升自身的整体履约能力,优化全渠道优质消费体验。

总体来看,消费电子行业企业需要以 全渠道 为核心,以 数字化能力 为手段,实现业务转型升级。具体来看,需要围绕全渠道一盘货管理、全渠道精准营销、业财一体化等三大方向展开。

全渠道一盘货。消费电子行业企业须打破不同渠道、不同经销商建间的信息与标准割裂状态,对库存、订单、渠道和结算四大环节进行统一管理,打通跨渠道间交易链路和利益链条,提升库存周转效率。

src=全渠道精准营销。通过对用户全渠道数据的整合分析,识别全渠道背景下,用户的行为及画像,提供针对性的营销内容、制定营销策略,促进购买转化,甚至反向指导和优化生产排期及库存分布。

业财一体化。为解决前端业务快速变化与财务逻辑的相对稳定性之间的矛盾,消费电子行业企业需根据自身业务场景与流程,建立一致的业务和财务 沟通语言 ,完成数据同源、口径统一、实时分析与预测,对业财数据进行融合与高效处理。

然而,消费电子行业企业在朝着上述三个方向进行数字化升级时,也面临缺乏顶层规划、标准化产品难以有效匹配业务逻辑与数字化产品系统功能、系统响应速度和创新支持能力不足等众多挑战,通过借助具有强大云原生能力、架构先进的平台化产品,可以更好、更高效地支撑前端业务的快速发展与变化。

零售业态前端变化转快,需求很灵活,如何能与相对标准的财务管理要求做好链接与融合,既给予前端灵活性,又不受后端管理的太多制约,并能很好地适应企业财务管理要求,是摆在企业业务与财务管理中的一道难题。在推进数字化的进程中,做好业财一体化是重中之重。

业财一体化,即系统将公司各类业务和财务系统打通实现记账自动化,让业务数据自动生成财务(凭证)信息。财务人员需要增强与业务的关联度,跟踪并优化业务流程,将财务管理工作前移,将事后监督改成事前、事中管控,并且,管理层也可随时查看业务和财务数据,提升决策效率。

要做到业财一体化,需明确各种业务和会计科目的对应关系,这建立在财务人员对业务足够熟悉的基础上,并且做到事前规划、事中控制、事后评估,形成一个管理闭环。尤其对于全渠道一盘货的管理,经销 / 代销模式运营中还有很多复杂的财务利益分配与对账,需要及时清晰地对账和分配利益,才能助力业务模式顺利推进,这些都需要在业财一体化的架构基础下形成良好的闭环与融合。

比如,原本代理商和经销商进货后将货品拉回自己仓库,需自行承担仓储物流费用。在一盘货模式下,仓储物流费用由品牌总部先行垫付,在代销商或经销商完成销售订单后,相关费用再与代销商、经销商的实付账单在系统内自动对账,系统可按照事先确定的规则细化拆分到对应商品。只有业务中台内拥有清晰的财务对账逻辑,才能及时地把利益分清晰,使得全渠道 一盘货 模式能够更顺利落地。

消费电子行业的营销渠道网点多种多样,传统 多盘货 库存管理,行业企业需要对线上、线下不同销售渠道,设置不同商品库存,库存间难以互通互用。遇到重大节日促销,容易出现某件商品的一个渠道早早卖断货,另一个渠道却积压大量库存无法销售的情况。库存的备货压力、资金成本压力突出,如何更加合理地形成产销协调与满足市场需求,是企业要重点关注与提升的地方。

从供销链路库存管理运营的角度来看,商品管理从业务采买、营销、销售、零售等的市场营销需求,到库存的成本核算、财务结算需求,再到良好物流的交付要求,要在全域库存的业务管理诉求下做到精细化运营管理。拆解开来,库存中心有四方面应用需求:A. 销售前端平台使用需求;B. 营销运营管理需求;C. 财务管理结算应用需求;D. 物流仓储的管理需求。

物理库存:只进行实际销售的出入库业务,减少调拔、减少物流搬运次数而带来的物流费用,实现降本增效,确保现库存透明、信息真实可视;

逻辑库存:通过组织关系来清晰结算业务往来,明晰货权归属关系,便于财务核算与结算(业财融合);

分配库存:在物理库存和逻辑库存的基础。

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