参透业财融合的“道法术”过去的你“融”对了吗?

业财融合就是财务要和业务结合起来,最好还要有点化学反应。其中的“化学反应”,便是修炼业财融合的道、法、术、器、势。

顾名思义,业财融合就是财务要和业务结合起来,最好还要有点化学反应。企业的经营管理者需要有财务思维,而财务管理者更需要有经营思维,企业的财务职能要能够更好地得到延展,打通“研、产、销、服”等各个环节,从支撑管控到数字赋能。中国CFO发展中心认为,在这个过程之中,财务要想实现这种“深度变革”,实现价值创造,就少不了从思维到实施策略的全面升级与重塑,如果用老子的精髓思想来概括就是:道、法、术、器、势,在业财融合加速推进、财务转型势在必行的时点,广大CFO用融合的思维借助科技的力量和科学的方法,构建数智化的一流财务管理体系,从而实现企业的深度变革和高质量发展。

那么,如何实现全价值链、全流程的业财融合与数据赋能?如何在大智移云物等技术发展的大势之下,洞察本质、运用方法论、把握工具、总结实践?

2022年4月15日,中国CFO发展中心与赛意业财共同主办了以“全价值链业务融合与数据赋能”为主题的《财道中国》线上论坛,特别邀请了暨南大学管理学院会计学系教授胡玉明博士,赛意业财副总经理陶诚先生,暨南大学管理学院教授、博导,暨南大学管理会计研究中心执行主任朱滔教授,小熊电器副总裁&CFO吴宗海先生,赛意业财副总经理顾春华先生、赛意信息副总裁&CTO蔡胜龙先生,围绕业财融合与数智赋能主题展开了深度剖析与交流。

中国CFO发展中心主任郭良川先生和赛意信息董事长&总裁张成康先生为本次《财道中国》致辞。本期直播引发了广大网友对业财融合话题的深度热议,收获了众多好评。

今年2月份,国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》明确强调,以数字技术与财务管理深度融合为抓手,固根基、强职能、优保障、加快构建世界一流财务管理体系,有力支撑服务国家战略,有力支撑建设世界一流企业,有力支撑增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。

暨南大学管理学院会计学系教授胡玉明博士表示,业财融合是财务数字化转型的重要途径。应该围绕“一个目标”,着力推动“四个变革”,重点强化“五项职能”,持续完善“五大体系”。

其中,在“重点强化五项职能”方面,《意见》中特别强调,构建业财融合的财务报告分析体系,利用报表、数据、模型、管理会计工具,建立纵贯企业全部经营管理链条,覆盖各个产品、市场、项目等的多维度指标体系,开展价值跟踪分析,准确反映价值结果,深入揭示价值成因,探索研究利益相关方和行业利益共生报表,更好地用财务语言反映企业发展生态。

显然,业财融合与财务数字化已经作为国家发展战略正式提上议事日程,并期待借助技术赋能,以业财融合推动财务数字化转型,乃至企业数字化转型。可以说,财务数字化转型是所有企业布局未来的制高点。

然而,究其本质,财务数字化转型是以业财融合为前提的,如果业与财分离、各自为政,“信息孤岛”则难以破除,财务数字化转型自然难以取得预期成效。因此,业财融合,本质上是利益相关方的“思维融合”,所谓财务数字化转型,转的其实是利益相关方的“思维范式”,离开思维的转变,一切“融合”皆枉然。

早期的财务共享项目往往以传统的组织变革或者由管理会计牵引推动,其效果常常不尽人意。业财融合解决方案是财务数字化转型的基础和必由之路,也是数字化转型的突破口。业财融合的终极目标,应该是提升企业的经营管理。

对于企业而言,财务驱动整个企业的运营效率和效益。因此,企业在构建业财融合的时候应该在颠覆传统财务管理信息化架构的基础上去思考,既要做到纵向的延展,也要做到横向的拓展。

赛意业财副总经理陶诚先生认为,企业的业财融合平台应该从战略绩效、组织职能、人员岗位、数据系统、流程制度五个维度来进行构建。

同时,在系统的构建理念上也是十分有门道的。陶诚先生表示,业财融合中台构建思路的设计应该符合“四大原则”:企业全业务链条打通、业务流程与业财数据赋能的融合、业务流程与财务管控的融合、决策支撑与财务核算的融合。

数字化转型是非常复杂的系统,就其核心而言,数字化转型有四个概念:数字孪生、算法(软件定义)、数据驱动、协同共生。所有的一切都指向一个目标,数据能在不同的协同方之间自由地流动。

暨南大学管理学院教授、博导暨南大学管理会计研究中心执行主任朱滔教授表示,如何重拾相关性,提供及时决策信息,成为财务转型面临的首要问题。简单而言,财务转型就是要做到深度的“业财融合”。

新的财务管理体系的核心应该是为各层级、各环节的管理者提供相关、及时的决策信息,通过财务系统将战略和业务有机地联系在一起,为企业创造价值。

因此,企业已经有了非常成熟的外部利益相关者需要的标准的会计报表体系,与此同时,企业还应该建立另外一个平行的新系统去承载企业战略、为不同层级的管理者提供差异化的决策信息,最终满足过程的成本控制、定价系统、周期性绩效评价等相关信息方面的需要。只有两套体系共行,才能更好的保障企业的财务能力。

企业数字化转型的本质是提升满足个性化需求的能力,以协同、敏捷反应、低成本、及时性和个性化为核心。企业需要通过信息技术、财务共享等方式来提高传统财务处理的效率,将财务人员的精力解放出来,从而使他们转向业务财务和战略财务等。

在朱滔教授看来,新的财务管理体系的核心应该是为各层级、各环节的管理者提供相关、及时的决策信息,通过财务系统将战略和业务有机地联系在一起,为企业创造价值。

小熊电器副总裁&CFO吴宗海先生以小熊电器的业财融合实战案例分享了业财融合之“术”。

在吴宗海先生看来,业财融合应该以价值创造为核心。CFO应该扮演的角色是与CEO一起承担战略设计师的责任,并成为公司的价值设计师,解析公司价值要素,使公司价值最大化,同时,应该协助CEO控制风险、平衡好“油门”与“刹车”的关系,支持和协助业务探索创新经营模式,学习并参与到创新业务中去,还要成为公司信息的集成者和分析者,引领财务部门成为企业的盈利中心。

从小熊电器的整个数字化之路来看,小熊电器的数字化转型是与流程整合在一起进行的,从创意到实现,从商机到回款等等对整个研产销系统进行了多维度的梳理,例如A类的核心深化方向包括深化业务领域系统的应用,实现业务领域内的流程贯穿,B类包括梳理跨领域企业流程,实现跨系统无缝集成,提高协同效率,C类则是实现企业数据分析能力搭建等等。

综合来看,A类和B类核心深化方向是保证正确高效地做事、业务优化先行、系统固化、协助业务提升效率,而C类核心深化方向则帮助企业做正确的事,依赖于业务系统的成熟度以及业务指标体系的成熟度辅助业务决策。

“工欲善其事,必先利其器”,自古以来,工具的作用就是提高效率,并且把复杂的问题简单化。“器”不仅体现了“道”的思。

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